Ana Sayfa İş Dünyası

Klasik Drucker Ayrıntılı Kitap Özeti ve Değerlendirmesi (Yönetimi icat eden adamdan)

135

KİTAP ÖZETİ

Kitap adı: Klasik Drucker

Yazar: Peter F.Drucker

Hakkında;

Klasik Drucker kitabı, Peter F.Drucker’ın Harvard Business Review Dergisinde yayımlanmış seçkin makalelerinin bir araya toplanmasıyla oluşturulmuştur. Kitap yöneticinin sorumlulukları ve yöneticinin dünyası başlıkları altında iki ana bölümden oluşmaktadır.

Kendini Yönetmek

Yazara göre yöneticiliğin birinci adımı kendi kendini yönetmektir. Kendini yönetmenin anahtarı ise güçlü yanlara odaklanmaktır. Güçlü ve zayıf yanların ayırt edilebilmesi için geri bildirim metodunu etkin bir şekilde kullanmak gereklidir. Güçlü yanların doğru kullanılması için ne yaptığınızdan çok nasıl yaptığınız önemlidir. Yöneticinin nasıl öğrendiğinin farkında olması (okuyarak, dinleyerek veya yazarak) ve insanlarla nasıl bir ilişki içerisinde çalışabildiğini bilmesi, iyi bir danışman mı yoksa karar alıcımı olduğu hakkında yöneticiye değerli ipuçları verecektir.

Profesyonel yaklaşımın yanında kişisel değerlerin ve aidiyet duygusunun ihmal edilmemesi uzun soluklu başarılar için gereklidir.v İlişkilerde sorumlu bir tutum sergilenmeli, güce değil güvene dayalı bir ortam yaratılmaya çalışılmalıdır. Uzun vadeli hedeflerin yanısıra ilk bir buçuk yıl içerisinde fark yaratacak sonuçları nerede ve nasıl elde edebilirim sorusu iyi bir başlangıç olacaktır.

Karar verme bir yöneticinin önündeki görevlerden sadece birisidir. Etkin bir yönetici bu kararları ardışık adımlar çerçevesinde, sistemli bir süreç içinde alır. Bu ardışık adımlardan ilki; sorunun sınıflandırılmasıdır. Sorunun sınıflandırılması sayesinde, istisnai olanlar kronik olanlardan ayrılır ve sistem/ilke geliştirme ihtiyacı olan sorunlar açığa çıkar. Sınıflandırılan sorunların eksik yada yanlış tanımlanmasını engellemek için tanımlama safhasının gözlemlenebilir bütün olgular ile tekrar tekrar sınanması gerekir. Karar verme sürecinin bir sonraki temel unsuru, alınan kararla elde edilmek istenen şeyin açıkca somutlanmasıdır.

Bu kararla ulaşılmak istenen amaçlar nelerdir? Varılmak istenen asgari hedefler nelerdir? Kararın karşılanması gereken koşulları nelerdir? Bütün bu koşullara bilimde “çerçeve koşulları” denir. Karar verme aşamasına gelen etkin yönetici, kabul edilebilir olandan değil de “doğru” olandan yola çıkmak zorundadır, çünkü sonunda her zaman uzlaşma durumunda kalacaktır. Bununla birlikte alınan kararda eylem taahütleri karar aşamasında dikkate alınmamışsa o karar etkin olmayacak demektir.

Kararı eylem haline getirebilmek için haber verilmesi gereken kimseler, yapılması gereken işler ve bunları kimlerin yapacağı açık bir dille belirlenmelidir.Son olarak da eyleme dökülmüş kararların bizzat yerinde incelenmesi ve geri bilgiyle döngünün kapanması gereklidir. Nitekim kişiyi etkin yönetici yapan kendisinden örgütün tamamı üzerinde, performansı ve elde ettiği sonuçlar üzerinde önemli ve olumlu etkiler yaratacak kararlar almasının bekleniyor olmasıdır.

İnsanlarla ilgili kararlar nasıl alınmalıdır.

Yöneticilerin aldığı kararlardan hiçbiri insanlar ile ilgili kararlar kadar önemli değildir çünkü kuruluşun performans kapasitesini belirleyen şey bu kararlardır. Yapılmaması gereken tek şey yeni kişilere büyük görevler verilmesidir, bunu yapmak sadece riskleri arttırır. Bu tür görevler davranış ve alışkanlıkları bilinen , kuruluş içinde güven ve itimat kazanmış birilerine verilmelidir. Yüksek nitelikli yeni bir eleman önce beklentilerinin bilinir ve yardımına erişilebilir olduğu yerleşik bir konuma getirilmelidir.

Bireylerin politik davranışı sebebiyle terfi ettirilmesi diğer tüm çalışanların da bu davranış şeklini benimsemesine yol açacaktır. İnsanlar ile ilgili kararların doğru şekilde almaları için gerekli çabayı göstermeyen yöneticilerin altına girdikleri risk kötü performansında ötesindedir, alınan risk örgütlerin itibarını yitirmesi riskidir.

İş yöneticisinin birinci ödevi ve sürekli sorumluluğu; Mevcut istihdam edilen yada erişilebilir kaynaklardan mümkün olan en iyi ekonomik sonuçları almaya çalışmaktır. Ekonomik sonuçlar için yöneticilerin çabalarını en büyük gelir miktarını üretecek en küçük sayıdaki ürün,ürün hattı, hizmet, müşteri, pazar, dağıtım kanalı ve iş gücüne odaklamaları gerekir.

Yönetici bu ödevini yerine getirebilmek için ürünlerin fırsatları ve gerçek maliyetlerini, değişik kadro faaliyetlerinin potansiyel katkılarını, ekonomik bakımdan önem taşıyan maliyet merkezlerini analiz etmelidir. Mevcut kaynakların dağılımını, en büyük fırsatları içeren faaliyetleri desteklemek için kaynakları nasıl dağıtması gerektiğini değerlendirmelidir. Bu veriler ışığında bir sonraki adımı belirlemeli ve kaynakları belirlediği noktaya odaklamalıdır. Kritik karar “çabaların dağılımına” ilişkindir. Kaynak dağılımında , özellikle yüksek potansiyelli insan kaynaklarının dağılımında, en büyük vaat içeren alanların ihtiyaçları mümkün olduğunca eksiksiz karşılanmalıdır.

Etkin Karar

Etkin yöneticiler kişilikleri,güçlü ve zayıf yanları, değer ve inançları bakımından büyük farklılıklar gösterirler. Ama hepsinde ortak olan yan doğru şeylerin yapılmalarını sağlamalarıdır. Bazıları doğuştan etkindir. Ama talep, olağan üstü yetenekte insanlar kadar karşılanamayacak kadar büyüktür. Etinlik bir disiplindir ve her disiplinde olduğu gibi etkinlik öğrenilebilir ve öğrenilmelidir. Yönetici ben ne yapmak istiyorumdan çok yapılması gereken nedir sorusunu sormalıdır.

Yöneticiler icracıdır, icraat yaparlar! Bilgi eyleme dönüşmediği sürece bir işlerine yaramaz işte bu yüzden sağlam bir eylem planı hazırlanmalıdır. Planlar eyleme geçirilmeli, kararların ve iletişimin sorumluluğunu alınmalı, problemlerden çok fırsatlara odaklanılmalı ve yöneticinin en değerli varlığı olan “zaman”, toplantılar üretken kılınarak etkin kullanılmalı.

İş Teorisi

İş dünyasında olsun yada olmasın her örgütün bir “iş teorisi” vardır. Açık, tutarlı ve odaklanmış, geçerli bir iş teorisi örgütün başarısında kilit rol oynayacaktır. İş teorisi 3+1 bölümden oluşur. Çevre, misyon ve çekirdek yetkinliklere ilişkin varsayımların gerçekliğe uyması bu kurallardan birincisidir. Bütün alanlardaki varsayımlar arasında bir uyumun olması ikincisidir. Üçüncüsü ise, iş teorisinin bütün örgüt tarafından bilinmesi ve anlaşılmasıdır. Sonuncusu ve en önemlisi de iş teorisinin sürekli gözden geçirilmesi, test edilmesi ve güncellenmesidir.

İş teorisinin geçerliliğinin sorgulanması için sorulacak en doğru soru “Baştan beri bunu böyle yapıyor olmasaydık, bugün gene böyle mi yapardık?” sorusudur. Bir örgütün iş teorisinin artık geçersiz hale gelmiş olduğunun iki açık belirtisi vardır. Bunlardan biri kendisinin yada rakibinin beklenmedik başarılar elde etmesidir. İkincisi ise gene kendisinin ya da rakibinin beklenmedik yenilgilere uğramasıdır.

Onlar İş Gören Değil İnsan

İş dünyasının son dönemecinde olağan üstü iki değişiklik meydana geldi. Birincisi örgütler için çalışan insanların önemli bir çoğunluğu o örgütlerin geleneksel işgörenleri olmaktan çıktılar. İkincisi, gittikçe artan sayıda şirket işgören ilişkilerini kendi dışlarına aktardı. Geçici işçi çalıştırma işi yaklaşık 50 yıl kadar önce başladı ve her dalda eleman temin edebilecek kapasiteye ulaştı. Geçici işçi uygulamasının bu kadar popüler olması genellikle işverenlere esneklik kazandırmasıyla açıklanıyor. Ancak işverenler o kadar çok sayıda geçici işçiyi o kadar uzun süreler çalıştırıyorlar ki bunu sadece esneklik kazandırmak ile açıklamak mümkün değil.

Bu eğilimin bir işyeri için en makul açıklaması, çalışan insanları yasal olarak işgören statüsünden çıkarmak olabilir ve bunun sebebi de işverenlerin uyması zorunlu kural ve düzenlemelerin yükünün sürekli artıyor olmasıdır. Bilgi toplumunda geçici işçilerin yapısı da değişmektedir. Bugün Amerikada mavi yakalı işçiler işgücünün beşte birinden azını oluştururken, bilgi işçileri beşte ikisini geçmektedir. Bir örgüt üretkenliklerine ve performanslarına bel bağladıkları bütün insanların yönetim sorumluluğunu üstlenmelidir. Bu insanların geçici işçi, yarım zamanlı işçi, o örgütün kendi işgöreni yada bir başka üstlenici şirketin, tedarikçinin veya dağıtımcının işgöreni olmaları bir şey değiştirmez. İşgörenler en büyük yükümlülüğümüz olabilir, ama insanlar en büyük fırsatlarımızdır!

Buluşculuk disiplini ve İş Etkinliğini Yönetmek

İster mevcut bir firma ister kamu hizmeti kuruluşu, isterse tek bir bireyin aile mutfağında başlattığı yeni bir atılım olsun, buluşçuluk herzaman girişimciliğin özgül bir niteliğidir. Buluşçuluk, girişimcinin yeni refah sağlayıcı kaynaklar yaratmada yada mevcut kaynakları refah üretmek için ek potansiyelle donatmada kullandığı araçtır. Bir şirket veya sektörde dört fırsat alanı mevcuttur.Beklenmedik olaylar, bağdaşmazlıklar, süreç gerekleri ve sektör/pazar değişiklikleri.Üç fırsat kaynağıda şirketin dışında, onun sosyal ve entelektüel çevresinde mevcuttur. Bunlar demografik değişimler,algılamadaki değişimler ve yeni bilgilerdir. Etkili buluşlar küçük çapta adımlar ile başlar.

Buluşçulukta diğer her uğraşta da olduğu gibi, yetenek,hüner ve bilgi söz konusudur. Ama bütün bunlar verili olsa bile buluşçuluğun gerektirdiği şey çok, odaklı ve amaca yönelik çalışmadır.

Yöneticilerin İhtiyaç Duyduğu Enformasyon

İşletmeler zenginlik yaratmaları için kurulur. Bunun için yöneticilerin bilgili hükmler verebilmesini sağlayacak enformasyona ihtiyaç vardır. Gerekli enformasyonu; temel bilgi, üretkenlik, yetenek ve kıt kaynakların dağılımına ilişkin enformasyon olarak dört ayrı kümede toplayabiliriz. Bu dört enformasyon bize mevcut işin gidişi hakkında bilgi verir ve taktikleri yönlendirir. Strateji için ise, çevreye ilişkin örgütlenmiş enformasyona ihtiyaç vardır. Stratejinin pazarlar, müşteriler, müşteri olmayanlar, sektördeki hem de diğer sektördeki teknolojiler, dünya çapındaki finans ve dünya ekonomisinin değişimi hakkındaki enformasyon üzerinde yükselmesi gerekir.

Örgütün içinde yalnızca maliyet merkezleri vardır. Tek kar merkezi alım gücüne sahip müşterilerdir. Enformasyon zaten olup bitmiş şeylerin kaydedilmesinden çok, gelecekteki eylemlerin üzerine dayandırılacağı bir ölçüm olarak görülmelidir.

Bundan yirmi yıl sonraki tipik büyük işletmelerde yönetim kademelerinin sayısı bugünün yarısının altına düşecek, yönetici sayısı ise olsa olsa üçte biri kadar olacaktır. Çünkü tipik işletmeler, performanslarını büyük ölçüde çalışma arkadaşlarından, müşterilerden ve merkez bürodan gelen örgütlü geribildirime dayanarak yönlendiren ve disipline eden uzmanlardan oluşan, bilgiye dayalı kuruluşlar olacak.Kısacası yakın geleceğin işletmesi enformasyona dayalı bir kuruluş olacak.

Enformasyona dayalı kuruluş merkezi yönetim yapısı içinde çok az uzmana ihtiyaç duyar. Enformasyona dayalı bir kuruluşun gerçeklerinden biri de herkesin enformasyon sorumluluğunu üstlenmesidir. Böyle bir sistemin anahtarı herkesin şu soruyu sormasıdır: Bu örgütsel yapıda hangi enformasyon için kim bana bağlı? Buna karşılık ben kime bağlıyım. Yöneticiler ve profesyonel uzmanlar, önce ne yaptıklarını bilmek için sonra ne yapılması gerektiğine karar verebilmek için ve son olarak da yapılan işin ne ölçüde iyi yapıldığını değerlendirmek için kendilerine hangi enformasyonun gerektiği, hangi verilere ihtiyaç olduğu konusunda kafa yormak zorundadırlar. Bu gerçekleşene kadar yönetim enformasyon sistemi bölümleri muhtemelen sonuç merkezleri olmaktan çok maliyet merkezleri olarak kalacaktır.

Yeni Örgütler Toplumu

Modern bir örgüt topluluk içinde olmak zorundadır ama o topluluktan olamaz. Örgüt kendi kültüründe her zaman topluluğu aşmak zorundadır. Bir örgütün kültürü ile topluluğun kültürü çatışırsa , örgütün ısrarlı olması gerekir, yoksa toplumsal katkısını yapamaz. Toplum, topluluk ve aile; bunların hepsi muhafaza edici kurumlardır. İstikrarı korumaya ve değişimi engellemeye en azından yavaşlatmaya çalışırlar.Ama modern örgüt istikrar bozucudur.Yenilik için örgütlenmelidir ve yenilikçilik J.Schumpeter’in dediği gibi “yaratıcı yıkımdır”. Modern örgüt; ister bir ürün, bir hizmet yada süreç,isterse bir beceri kümesi, insani ve sosyal ilişki yada bizzat örgütün kendisi olsun, kurulu alışa gelmiş,tanıdık ve rahat ne varsa hepsini sistemli bir şekilde terk etmek için örgütlenmelidir.Özetle sürekli değişim için örgütlenmelidir!

Yeni Üretkenlik Meydan Okuması

Dünyanın gelişmiş ülkelerinde yöneticilerin karşı karşıya kaldığı en büyük meydan okuma bilgi ve hizmet işçilerinin üretkenliğinin artırma problemidir. Üretkenlik devrimi sona ermiş bulunmaktadır;çünkü nesneleri yapma ve haraket ettirme de o kadar az sayıda insan istihdam edilmektedir ki onların üretkenliği belirleyici olmaktan çıkmıştır.Bu nedenle gelişmiş ülkeler için en temel ekonomik öncelik bilgi ve hizmet işçilerinin çalışmasının üretkenliğini arttırmak olmalıdır. Emek sermaye ile ikame edilemez! Aynı şekilde yeni teknoloji de kendi başına daha yüksek üretkenlik getiremez! Üretim faktörleri ve üretim aletleri arasındaki fark şudur; bir faktör emeği ikame edebilirken, bir araç edebilir yada edemeyebilir.Akılcı çalışmak imalatta üretkenlik artışının sadece bir anahtarıdır, bilgi ve hizmet çalışmasında ise tek anahtardır. Bugün üretkenliğin rekabet avantajının gerçek kaynağı olduğunu biliyoruz ama bilmemiz gereken bir başka şeyde onun aynı zamanda sosyal istikrarın anahtarı olduğudur.

Şirketler Sivil Toplum Kuruluşlarından Neler Öğrenebilir

Şirketler günümüz sivil toplum kuruluş yapılarından ve işleyişlerinden önemli dersler çıkarabilirler. Misyonla ve onun gerektirdikleriyle başlamak, şirketlerin başarılı sivil toplum kuruluşlarından öğrenebilecekleri ilk şey olmalıdır.Bu, kuruluşu eyleme odaklandırır.Kritik amaçlara ulaşmak için gerekli somut stratejileri tanımlar ve disiplinli örgütler yaratır. En iyi sivil toplum kuruluşları düşüncelerinin büyük bir kısmını örgütlerin misyonunu tanımlamaya ayırırlar.İyi niyetlerle dolu genel açıklamalardan kaçınarak bunun yerine üyelerinin yapmakta olduğu çalışmalar açısından belirgin sonuçları olan hedeflere odaklanır.Bilgi işçisini üretkenlik için yönetmek bütün organizasyonlar için başlıca meydan okumadır.Sivil toplum örgütleri bunun nasıl yapılacağını göstermektedir.

Bu; açık bir misyon, özenli yerleştirme, sürekli öğrenme ve öğretme, hedeflerle yönetim, özkontrol, yüksek talepler ama aynı zamanda buna denk düşen sorumluluk ve performans ve sonuçlar için hesap verilebilirlik gerektiriyor. Ek iş olarak sivil toplum örgütlerinde çalışanlara bunu ne için yaptıkları sorulduğunda; kendi görevlerinde bu kadar meydan okuma olmadığı, yeterince katkıda bulunamadıkları ve yeterince sorumluluklarının olmadığını belirtmişlerdir.Bunun yanında misyonun belirsiz oluşu ve sadece çıkarların söz konusu olduğunun da altı çizilmiştir.

Sonuç:

Yönetim insanlar ile ilgilidir.Görevi insanları ortak performans gösterebilir hale getirmek, güçlü yanlarını “etkin”, zayıf yanlarını “önemsiz” kılmaktır. Örgütün var oluş nedeni budur, örgüt bundan ibarettir ve yönetimin kritik belirleyici faktör olmasının nedeni de budur.Yönetim insanların ortak bir girişim içinde bütünleştirilmesiyle ilgili olduğu için son derece kültürle iç içedir.Her işletme basit, açık ve birleştirici hedeflere ihtiyaç duyar. Misyonu ortak bir vizyon sağlayacak kadar yeterince açık ve yeterince büyük olmalıdır.İşletmenin ve onun her bir üyesinin büyümesini, ihtiyaçlar ve fırsatlar değiştikçe gelişmesini sağlamak yönetimin görevidir.Her işletme değişik beceri ve bilgilere sahip birçok farklı çalışma türü yapan insanlardan oluşur.

Bu nedenle örgüt iletişim ve bireysel sorumluluk üzerinde yükselmelidir. Ne çıktının miktarı nede bilanço kendi başına yönetimin ve işletmenin performansı için elverişli bir ölçü olabilir. Performans işletmeye ve onun yönetimine öznel olmalıdır, ölçülmeli ve sürekli iyileştirilmelidir.

Unutulmaması gereken en önemli şey işletmenin içinde sadece maliyet merkezlerinin olduğudur, bir işletmenin sonucu tatmin olan müşteridir ve onlar dışarıdadır!

CEVAP VER

Lütfen yorumunuzu giriniz!
Lütfen isminizi buraya giriniz